Астана. 24 января. BM.KZ – Эксперт-практик по построению системы бизнес-процессов Нургуль Муканова в интервью BM.KZ рассуждает о том, какие управленческие ошибки являются системными для бизнеса и как их избежать.
— Вы часто говорите, что устойчивые изменения в бизнесе начинаются с мышления собственника. В какой момент вы сами к этому выводу пришли?
— Я пришла к этому не в один момент, а через опыт. Когда выстраивала процессы: работала с сотрудниками, прописывала стратегии, но когда уходила-видела, что бизнес снова возвращается в хаос, становилось понятно: причина не в инструментах, а в том, как собственник думает, принимает решения и несёт ответственность. Так я поняла — все начинается с мышления собственника.
— Как ваш 30-летний опыт — от предпринимательства до госсектора — повлиял на ваш управленческий подход сегодня?
— Он выработал у меня управленческое мышление и сделал мой подход прагматичным и системным. Помог видеть бизнес целиком: как он работает «внутри» и «снаружи», есть ли система и где она ломается, во что упираются решения: в регламенты или в людей, как закреплена ответственность. Поэтому я не работаю шаблонно. Я выстраиваю структуру и управляемость, которая выдерживает нагрузку и рост.
— Что для вас значит «чёткая управленческая структура в мышлении» — как бы вы объяснили это простыми словами собственнику бизнеса?
— Это когда у собственника в голове есть ясность. Понятно, кто за что отвечает, что сейчас главное, где точки контроля, а его зона его участия, где он мешает системе работать. Когда есть ясность в мышлении, бизнес перестаёт держаться на ручном управлении.
— С какими ключевыми иллюзиями чаще всего приходят владельцы бизнеса в консалтинг?
— Чаще всего с иллюзией, что консультант решит проблему и после него все изменится. Консультант поможет выстроить систему, но важны мышление и действия самого собственника, ну и конечно выполнение рекомендаций консультанта.
Ещё одна — что можно перенять чужой опыт, но не приглашать профессионального консультанта. И самая опасная иллюзия — когда собственник ждет нового результата, не меняя действий и подхода в управлении.
— Какие управленческие ошибки вы считаете системными для МСБ в Казахстане и странах СНГ?
— Самые системные — это нежелание уходить из ручного управления, не работать с цифрами, размытая ответственность, отсутствие управленческого мышления. Собственник тащит всё на себе, решения принимаются ситуативно, а рост начинается, когда он мыслит операционными проблемами, а масштабно.
— Можно ли сказать, что «бизнес — это отражение внутреннего порядка собственника»?
— Да, однозначно. Бизнес всегда отражает мышление собственника: уровень его ясности, зрелости и готовности отдавать ответственность. Порядок внутри даёт устойчивость снаружи, хаос внутри всегда переносится в бизнес.
— Как понять, что проблема в бизнесе — не в сотрудниках и не в рынке, а в управленческой роли владельца?
— Это не видно в моменте, это видно на расстоянии год, два, когда меняется сотрудники, рынок, инструменты, а в бизнесе результат остаётся тем же. Это сигнал, что проблема не снаружи, а в том, как собственник управляет и принимает решения.
— Как вы определяете момент, когда бизнес готов к масштабированию, а когда — нет?
— Все просто. Бизнес готов к масштабированию тогда, когда он стабильно работает без постоянного личного вмешательства собственника. Если рост возможен только за счёт его личного ручного контроля, значит масштабировать рано — сначала нужна система.
— Какие первые шаги вы рекомендуете собственнику, который чувствует выгорание, но боится «отпустить» бизнес?
— Первый шаг — честно признать, что проблему и от чего она возникла. Дальше — определить рутину и технические задачи, которые не требуют компетенций собственника и начать передавать не задачи, а решения. Именно в этот момент у собственника появляется ресурс, а у бизнеса — устойчивость.
— Как управленческая зрелость собственника влияет на инвестиционную привлекательность бизнеса?
— Знаете, инвестиционная привлекательность бизнеса — это не только про цифры, это и про наличие структуры и управляемости в бизнесе, -выстроенные бизнес-процессы, наличие стандартов, четкой ясной стратегии развития, -сильной команды, ну и компетентного управленца.
А управленческая зрелость собственника состоит в правильной организации всех этих звеньев в бизнесе. Потому что именно они и делают бизнес дополнительно инвестиционно привлекательным.
— С какими запросами к вам чаще всего приходят компании на этапе роста?
— Самые основные всегда одни и те же. Собственник устал каждый день решать сам одни и те же вопросы. Сотрудники уходят, не хотят работать, не понимают задач, не выполняют качественно. Непонятно, кто за что отвечает и с кого спрашивать. Нет чёткой структуры ролей и управления. Продажи низкие. Все вопросы возвращаются к собственнику.
— Какие управленческие навыки собственнику важно развивать, чтобы бизнес стал устойчивым?
— Перечислю: не завязывать все на себе, уметь отходить от операционной рутины и доверять сотрудникам, навык ставить четко задачи и требовать результат, а не процесс, перестать думать, как ремесленник, смотреть на бизнес как на систему, а не набор функций и проблем. Умение принимать решения заблаговременно, а не в пожарном режиме.
— С какими управленческими вызовами чаще сталкиваются женщины-предпринимательницы?
— Женщинам в бизнесе часто сложнее, чем кажется со стороны. Нужно одновременно быть жёсткой и человечной, не скатываться в «маму» для сотрудников и выгорать, нести все на себе, и при этом доказывать свою профессиональность, держать бизнес и семью и постоянно принимать решения под выбором: бизнес или семья?
— Чем, на ваш взгляд, отличается стиль управления женщин-собственников?
— Женщины в бизнесе в силу своей природы чаще управляют через заботу и вовлечённость. По своей природе они склонны включать «материнский» подход, забирать ответственность у сотрудников, часто в ущерб себе.
— Если бы вы могли сформулировать одну управленческую истину, которую должен понять каждый собственник — какой бы она была?
— Сперва порядок, потом масштаб и инновации. А порядок начинается с собственника.
— Что для вас сегодня является главным показателем зрелого бизнеса?
— Исходя из своего опыта я выделяю три основных признака. Первый — когда собственник может отключить телефон на весь день, и бизнес работает без него. Второй — собственник продал франшизу и его не дёргают франчайзи по разным вопросам. Третий — есть устойчивая команда, которая работает с ним минимум три-пять лет и держит его систему.